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杨勋和他的真维斯

□将蕾   祝基棠

     每次采访杨勋,都觉得是件愉快的事情,因为他和蔼亲切的爽朗笑容,因为他行云流水般的侃侃而谈,他常说:“介绍旭日的成功经验,这是一种让人分享的好事,这种智力回馈,义不容辞。”这就是杨勋的人生境界。
  杨勋1952年出生于广东省惠州市。1972年移民香港,投身于工商业行列。 1974年与其兄杨钊创办旭日制衣厂,并于1975年成立旭日集团,就任集团副董事长兼总经理,负责集团整体业务。生产、销售知名服装品牌真维斯为香港旭日集团的下属公司。因此,介绍杨勋和真维斯,必先了解旭日集团。
   四次转型:旭日集团的艰苦创业
  上世经六十年代,毗邻香港的惠州,贫困落后。杨勋十一兄寻,全告经商做小贩的父母含辛茹苦养大。从小智力过人的杨勋,暗下决心要干一番事业,报答父母。然而“文革”浩劫粉碎了他的梦想,因为“出身资本家”,小学毕业的他无法升中学,只好做“知识青年”下乡务农。在前途茫茫之际,他想起了先行一步落脚香港的胞兄杨钊,毅然冒险“渡海”。到了香港,才知道哥哥只是服装厂的一名熨烫工。经人介绍,杨勋当起了另一服装厂的熨烫工。虽然每天只挣六港元,但是已让他大喜过望。兄弟俩不安于现状,拼命工作。一年后,杨钊当了厂长,杨勋当该厂的熨烫工,兄弟俩又向别人借了10多万元,与友人于1974年办起了旭日制衣厂。“旭日”,寄寓着他们对美好未来的无限憧憬。由于兄弟俩没日没夜拼搏,因此工友们都说:“旭日就是一个星期有九日。”
  杨氏兄弟掘第一桶金,是从加工牛仔裤开始的。当时美国流行格子牛仔裤,但因其工艺复杂,利润低微,许多厂家望而生畏,连550港元一打都不肯接货。这时杨氏兄弟却以299元的低价接下定单。他们破釜沉舟,和工友们日夜攻关,创造出打格的专用工具,将效率提高3倍,终于创下了一个款式生产160万条裤子的香港制衣纪录。格子牛仔裤成为“旭日”第一个拳头产品。
  1975年,旭日制衣厂扩大为旭日集团。在此后30年艰苦而辉煌的历程中,“旭日”经历了四次重要的转型。这就是从香港制造走向海外、中国制造;从工业制造走向工贸结合;由工贸为主转型为以服装零售为主。经过四次转型,“旭日”从31年前的百来人小厂,发展成一个拥有直属公司80多家、员工逾3万人,业务涉及工业、贸易、零售、金融和房地产投资等领域的跨国集团,一个年营业额50多亿港元、1999年被美国《福布斯》评为全球300家最优秀中小企业之一。今年被香港传媒评为“2004年香港杰企业”。
  百市千店:真维斯的诞生与崛起
  经过前三次转型,杨勋想到,随着社会的进步,经济的全球化,靠人力为主的制造业可发展的空间越来越小。他说:“做生意离不开人才、资金、订单,订单靠别人给总是被动的。只有创名牌,发展零售才是出路。”1990年,“旭日”与澳洲的进商合作,收购了澳大利亚服装零售商真维斯。后来,乘其100多间店铺经营滑坡时又全部收购了股权。收购后,澳洲真维斯连续三年营业额以60%速度增长,成为全澳第二大休闲服装连锁店。
  真维斯在澳洲取得巨大成功后,杨勋在中国服装出口开始走下坡路的上世纪九十年代初,就计划进军中国内地零售市场,但苦于当时政策的限制无法实施。党的十四大后,当国家允许外资企业进入中国消费品流通领域的大门刚刚打开,杨勋就于1993年元旦成立了真维斯国际(香港)有限公司,并兼任董事长。接着,于5月在上海开设了第一间真维斯店铺。依靠“旭日”在国内众多服装厂做强大后盾,真维斯连锁店雨后春笋般迅速发展。鉴于当时“国际真维斯”的董事、总经理萧志昌感叹道:“当年进军国内零售市场时,国内同行业还没有连锁店,只有外国几家名牌店,要不是当年抢占先机,现在就困难多了。”
  实际上,虽然抢占先机,但真维斯零售业仍然遇到了巨大的危机,用杨勋先生的话说,是平生第二次大困扰。
1998年,在上年金融风暴的打击下,香港零售业及其商品价格持续下跌,社会上不是裁员便是减薪,内地零售业为求生存,也掀起大清仓、大降价狂风。真维斯零售业遇到了严峻的考验,连续多年停滞不前。由于零售业已成为旭日集团的龙头行业,因此这关系到旭日向工、贸、销转型是否成功,关系到三万员工的就业问题。杨勋率领全体员工,全力以赴,沉着应战,采取多种果断措施,实施有效细则,苦战六年,终于转危为安,赢得这场带有战略意义的胜利。
  目前,真维斯已成为中国内地休闲服最成功的品牌之一,以单一牌子计,销售金额和自营店铺数均名列第一。真维斯的店铺在内地250多个城市已超过1000多间,在澳洲、新西兰有200多间。2004年,中国真维斯的营业额比上年有两位数字的增长,达18亿多元。澳洲真维斯的利润比上年也有大幅度增长。
  为了走强强联盟、优优结合的道路,更好地开拓市场,有效运用资源,加快与提高产品讯息服务,使内地时装市场紧贴世界时装潮流,真维斯还加强在板服方面居美国乃至世界第一的Quiksilver和香港最成功服装零售集团之一的I•T的合作,目前与两方合作的零售店已发展有100多间,使旭日的零售业务遍布中国内地与澳、新、港、台,成为一个地区性的零售集团。
面对未来真维斯的发展,杨勋充满自信,真维斯的目标是:做中国的GAP!为此,除了进一步提升真维斯的知名度与形象、继续发展百城千店目标外,还将实施真维斯销售额的三个五年计划:今年起,“一五”要达到40亿,“二五”要达60亿,“三五”要达100亿!
  十六字经:杨勋的成功秘诀
  在旭日集团创始人中,杨钊是掌门人、舵手、杨勋是总经理、前线总指挥。从集团初他到成立真维斯国际(香港)有限公司进军零售市场,杨勋都兢兢业业、鞠躬尽瘁,立下汗马功劳。总结31年来的体会,杨勋还是说“量力而为,平衡发展”,“保持优点、克服缺点”16个字。
  “量力而为”就是根据自己的人力、财力和时间决定发展规模、决不超前、超负荷发展。“平衡发展”就是让依靠人力资源的行业与依靠财力的行业平衡发展,对经济效益与社会效益同时兼顾。在日趋激烈的行业竞争中,杨氏兄弟认识到发展零售业和经营多元化的必然性后,于是盘点家底,将可用资本的1/3投入房地产与金融业,由杨钊亲自经营,其余2/3专注于生产与贸易,由杨勋直接管理。为什么不将重点转移到资本投资经营,以取得更大经营效益?杨勋坚持这样一个宗旨:资本投资是见效快,但体现不了社会效益;办厂虽辛苦,但可对社会作贡献。“旭日”决不会弃厂从商,只追求投资利润。
  商海波涛险恶,瞬息万变。它可以使人一夜暴富,也可以使人一眨眼从亿万富翁沦为穷光蛋。1998年,由于受亚洲金融风暴和国际外汇炒家阻击香港的影响,真维斯在国内零售业大幅度滑坡,同店铺出现负增长,存货大幅度上升,遇到空前的困难。在这艰难的时刻,杨氏兄弟没有只考虑经济效益,而是认为这关系到三万员工的就业问题,而保证员工的工作,学习与发展的机会,是最实际最直接的社会效益。他们调动一切力量支持国内零售业,依靠全体员工的团结奋斗,终于控制住了局势。杨勋事后自豪地说:“不管有多大困难,‘旭日’都从未栽员过,因为我们办企业不能只图钱,因为我们是零借贷,存款多于借货,净现金都保证在10亿港元以上,”这就是对“量力而行,平衡发展”最好的诠释。
  “保持优点,克服缺点”看似浅显,但真正做到并不容易。它意味着不断检讨、不断创新。杨勋说,这是一个策略和行动的要求,做到“人无我有,人有我优,人优我转”的发展策略。“旭日”的四次转型,甚至整部发展史,都无不体现着这一策略。
  上世纪九十年代,当制衣界大部分人还在了解探讨ISO9000体系的价值与可行性时,杨勋已经18个月的亲自试尝,在集团内全面推广这个体系,并于1994年取得全国乃至东南亚制衣行业的第一张该体系认证证书。现在,杨勋又在集团自上而下,学习和推广ISO9000-2000版认证体系,该版比过去实行的ISO9000-1994版更强调业绩的持续改进,更注重以顾客为中心,更灵活和更讲究效果。可以预言,“旭日”在推行国际标准质量认证方面,又将走在整个行业的前面。
  杨勋常说,人最大的敌人是自己,是自己落后的思想、观念与习惯,因此更要不断克服缺点、不断前进。亚洲金融风暴后,真维斯零售业务受到极大冲击,连续三年几乎停滞不前。这仅仅是客观原因影响吗?杨勋想起了著名的科学家杨振宇跟他讲述的一个现象:科学发展是离不开基础研究、发展研究和产品研究的,而基础研究耗时费力,发展研究未必出成果,唯有在发展研究的基础上进行产品研究才省时省力易出成果。日本人就最擅于此道,常常在别人发展研究的基上研究出自己的产品成果。真维斯过去的提法是“领导潮流”,这等于从基础、发展开始去研究,要成功很难,如果从产品研究开始,定位为紧贴潮流,只要保证质量,产量就大,价格就平,消费者必然得益欢迎。从2002年开始,杨勋大力推行落实“名牌大众化”方针和  “物超所值,款少量高,因减得加”的产品策略,一面紧贴国外潮流,一面摸准顾客的品味,因而成功推出了许多被广泛接受的明星产品,销售业绩开始出现飞跃。即使2003年遇到人类罕见的“非典”冲击,全年营业额也比上年有两位数的增长。
要保证企业从经营到产品都能做到“人无我有,人有我优,人优我转”,杨氏兄弟认为必须依靠现代科技,必须依靠计算机,因为计算机管理,必将大大提高工作效率,节约时间,而时间的节约是人类最大的节约,必将带来成本的降低与利润的提高。1989年,受杨钊委托,杨勋全权负责实行整个集团管理的计算机化。只有小学六年文化的杨勋虽然从未摸过计算机,更不用说程序设计,但是他最了解计算机技术人员,最会发挥他们之所长,而且有一套化繁为简,从现象中迅速找出本质来的本领。他辞去外聘人员,充分调动计算机部80名工程技术人员的积极性、创造性,投入1000多万元巨资,短短几年便实现了目标:集团从香港和广东惠州两个总部,到全国13个口岸、各省分公司,共约2000多台计算机全部联网。所有业务、资料和对外交往情况,都在弹指间了如指掌,甚至海外公司有文件,也可在计算机上批签。
  管理计算机化后,不但平均工作效率提高3倍,而且明显节我成本开支。据统计,近三年来,集团的行政管理费占营业额的比例下降7.8%;而员工个人工资水平平均提高9.9%,但整体工资总额却减少9.9%。
  从去年底开始,杨勋又提出计算机管理的新目标:就用信息流。他要在集团内建立起一条信息高速通道,将横向、纵向和立体层面的所有信息加以综合利用。毫无疑义,这对促进部门协作加快信息应用,提高企业整体工作效率和应变能力,最终提高顾客满意度,增强企业市场竞争力将发挥重要推动作用。
三件法宝:独特的企业文化
1999年在“旭日”荣获香港优质管理大奖评选会上,评委组长、香港大学某教授两次问杨勋:今后会不会改变旭日变化?杨勋不假思索地答道:NO!正如他跟苏州真维斯的同事们对话时说的:“虽然旭日文化不一定是企业文化中最好的,但它的生活理念、工作方法却是日常实用的,能统一我们的意志,集中我们的力量,帮助我们走向成功。”他是把它当作是企业的灵魂、成功的基础。
真维斯有三件宝:人手一册的《旭日的文化》,每月一期的《旭日之声》,每人都有机会参加的培训。《旭日文化》将企业的宗旨、标准、管理、用人、企业精神、旭日三招等作了通俗、凝炼的概括。《旭日之声》是企业报纸,印制精美、内容丰富,每期都有杨钊亲撰文章,已经出版了19年。每人都要参加的培训是指,凡在职员工每年都要接受各种普及性或针对性的培训。杨勋将这些作为培训员工的基本教育或主要载体。长期坚持不懈的学习与传播,使旭日文化逐渐成为意识,化作血液渗透在整个真维斯的管理运作之中,渗透在每个员工的工作与生活之中。
真维斯的企业文化,有许多与众不同的特色,支撑着企业这棵大树,历经风雨,巍然屹立,生机勃勃。
成功的企业文化,必将产生巨大的企业效应。“旭日”的工资在同行业中不算高,但是却吸引了大批人才加盟,为企业提供了源源不断的人力资源。计算机博士钱治航,宁中失去一套住房也要投奔“旭日”,因为“旭日”有着积极向上的制度和企业文化,集团发展布局稳重且发展空间大。真维斯实行以市场为导向,以顾客为导向的理念不是最早,但领导层思想统一,员工思想统一,这反映了旭日文化的深厚功力。员工有了归属感,队伍也就稳定。近年来,旭日惠州总部近600员工,平均月流动率仅有1%~2%,而且每年总有个别跳槽员工返回的现象。
两个特点:“达则兼济天下”的境界
杨勋自谓人生中有三个偶像:少年时代是父亲,创业期间是毛泽东,如今是释迦牟尼。他们有一个共同的影响就是:“穷则独善其身,达则兼济天下”。这已成为杨勋人生不懈的追求。
设立专门机构,将赞助社会公益事业列入工作日程,这样的企业并不多见,杨勋在“旭日”就设有公益组,有专人负责。他还和兄长成立香港慈辉(佛教)基金会,专事佛学和各种慈善公益活动。给贫困地区盖希望小学,给五保户送温暖,拨款抗击非典,赈济海啸灾区等等,近几年来,杨氏兄弟共捐款2亿多元。为此,慈辉基金会继荣获国家“爱心捐助奖”之后,去年又获中国公益事业发展论坛组委会授予的“热心公益先进集体”称号。
   杨勋的“兼济”有两个显著特点:一是着眼于办学育人,解决发展最首要的问题。杨勋兄弟早在1985年,就捐资2000多万港元,与西北纺织学院合办西纺广东服装学院—全国第一所采用国际高等服装教学标准的学院,成为中国第一个资助创办制衣大专院校的港商。1997年,旭日捐资1100万港元给中国纺织大学并成立了旭日管理研究所,亲任所长,为探索“产、学、研”
相结合办学模式,作出了有益的尝试。他还在广东惠州设立“惠州市未成年人品德优秀‘旭日’奖”,每年奖励30000多名思想品德优秀者。从1982年至去年,杨勋坚持举办了十三届中国真维斯杯休闲装设计大赛。参赛的作品越来越多,水平越来越高,影响越来越大。大赛已成为时装界以及广大休闲服装消费者一大盛事。杨勋为什么乐此不疲、不惜耗费大量资金与
 人力?他在一个区设计大赛开幕致辞时道出了原委:“中国目前虽然是纺织品和服装的制造大国,但不是创造大国。 中国缺少国际化设计和品牌的核心竞争力。我们十三年来坚持举办全国设计大赛,目的就是创设平台,让新人辈出,加大培育人才的力度,加快中国纺织服装产业的技术与设计的升级,使世界纺织服装舞台上,不久将出现中国的优秀设计和明星品牌”。
    二是热心讲学演讲。近几年,杨勋应聘兼任了东华大学、南京大学、天津纺工、北京服装学院、东北大学、青岛大学等一批高校的顾问或教授。
    向来低调做人做事的杨勋,为何在百忙之中还热心讲学,四处演讲?他说社会应该倡导爱人如己,人生价值就在为他人,为众生,为社会。


(原载于2005年3月号《中国纺织》杂志。本刊转载时文字上做了修改)

更新日期: 2011-8-30     浏览次数: 2109
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